Зрелость руководителя и уровень культуры безопасности в организации
08.02.2022 21:49:00
Наступившая новая реальность, в которой оказался мир из-за пандемии, подтолкнула производственные предприятия к изменениям, научила приспосабливаться к неизвестным до этого условиям труда, а также вынудила руководителей действовать быстро и применять нестандартные решения.
Зрелость руководителя и уровень культуры безопасности в организации
— Как оценить текущий уровень культуры безопасности в организации?
— Влияние зрелости руководителей в области охраны труда и пожарной безопасности на уровень культуры.
— Компетенции для ключевых руководителей предприятия: как развивать высокий уровень зрелости.
Наступившая новая реальность, в которой оказался мир из-за пандемии, подтолкнула производственные предприятия к изменениям, научила приспосабливаться к неизвестным до этого условиям труда, а также вынудила руководителей действовать быстро и применять нестандартные решения.
Первостепенное значение на пути к сохранению объемов производства приобрели такие факторы, как обеспечение безопасности и здоровья для каждого сотрудника, а также командная работа. В этих условиях индикаторами успеха для компаний стали компетенции руководителей и их лидерские качества.
В данной статье мы расскажем о подходе компании DuPont Sustainable Solutions (далее — DSS) к оценке и повышению зрелости руководителей в области безопасности и охраны труда, а также рассмотрим один из практических кейсов.
СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ЗРЕЛОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В ОБЛАСТИ БЕЗОПАСНОСТИ
Помимо ежедневных усилий по снижению рисков распространения вирусной инфекции на рабочем месте, перед руководителями компаний стоит крайне важная задача — обеспечить жизнеспособность и устойчивость бизнеса. В этом организации полагаются на самый ценный актив — собственных сотрудников. Поэтому сегодня руководителю особенно важно обладать набором компетенций, которые повлияют на:
— эффективность взаимодействия в коллективе;
— мотивацию персонала;
— операционную дисциплину;
— достижение целей, стоящих перед компанией.
Таким образом, высокий уровень зрелости лидера позволяет не только обеспечить безопасность, но и увидеть потенциальные возможности для повышения производительности и снижения рисков.
Зрелый лидер точно знает, как вовлечь каждого сотрудника в процесс, мотивировать на внедрение долгосрочных изменений и поддержание устойчивых результатов.
ПОДХОД DSS К УПРАВЛЕНИЮ СИСТЕМОЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
Современная эффективная модель управления охраной труда и производственной безопасностью в компании подразумевает, что ключевую роль в достижении результатов в этой области играют производственные руководители. При этом сотрудники службы охраны труда выполняют функцию внутренних консультантов и выступают методологами по налаживанию работы в системе управления безопасностью, но не являются исполнителями этого процесса.
Задача по обеспечению эффективности системы охраны труда и производственной безопасности переходит к руководителям, которые благодаря своим компетенциям взаимодействуют с командами и направляют действия в нужное русло, учитывая специфику производственного процесса и точно понимая, какие мероприятия необходимы для поддержания высокого уровня безопасности.
По мере возрастания ответственности и повышения сложности задач, компетенции по управлению безопасностью также растут. Чем выше роль руководителя, тем более высокие требования предъявляются к его компетенциям. Если руководитель обладает нужными навыками, то он обеспечит выполнение поставленных перед ним задач.
В случае если компетенций недостаточно, существует риск невыполнения или некачественного исполнения задач по безопасности, а это всегда ведет к ухудшению результатов. Эксперты DSS в своей практике выделяют несколько способов развития компетенций по охране труда и производственной безопасности (рисунок 1).
Рис. 1. Основные способы развития компетенций в области охраны труда и
производственной безопасности
Важно учесть, что способы развития компетенций подбираются в зависимости от текущего уровня зрелости руководителя и поставленных перед ним задач.
ВЛИЯНИЕ ЗРЕЛОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ ОХРАНЫ ТРУДА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ НА УРОВЕНЬ КУЛЬТУРЫ БЕЗОПАСНОСТИ
В компаниях часто путают уровень безопасности с понятием производственной дисциплины, являющейся всего лишь одним из множества элементов, без которых достичь совершенства в области безопасности невозможно.
Эксперты DSS определяют производственную дисциплину, как правильное выполнение задач сотрудниками, то есть соблюдение требований и четко прописанных процедур, а также их последовательное выполнение.
Соблюдение дисциплины — необходимый аспект для улучшения показателей безопасности. При этом повышение уровня зрелости лидеров приводит к развитию культуры безопасности в организации и обеспечивает устойчивую производственную дисциплину. Это наглядно показано на графике (рисунок 2).
Рис. 2. Зависимость уровня зрелости руководителей и культы
безопасности в компаниях
Эксперты DSS оценивают эту зависимость при помощи Кривой Брэдли (DSS Bradley Curve Model), широко используемой компаниями сегодня в различных отраслях по всему миру. Эта модель помогает оценить текущий уровень культуры безопасности в организации, а затем спланировать будущее развитие.
На графике хорошо видна зависимость уровня компетенций руководителей по управлению охраной труда и производственной безопасностью и показателей безопасности, наличия травм на производстве, а также изменение уровня культуры. Чем выше уровень компетенций, тем больше сотрудники проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за безопасность на местах.
В такой компании, как правило, существует взаимовыручка, люди открыто дают друг другу советы и обратную связь по опасным и безопасным методам работы вне зависимости от уровня подчинения. Когда культура безопасности достигает стадии взаимозависимости, приверженность и лидерство в области безопасности пронизывают всю вертикаль управления — от директора до мастера. А вопросы управления охраной труда и производственной безопасностью интегрируются в работу производственной системы.
DSS Bradley Curve Model
Четыре стадии зрелости культуры безопасности
1. Стадия реагирования. Сотрудники не берут на себя ответственности и уверены, что несчастные случаи невозможно предотвратить.
2. Стадия зависимости. Сотрудники считают, что безопасность заключается в следовании определенным правилам. Количество происшествий уменьшается.
3. Стадия независимости. Сотрудники берут на себя ответственности и осознают, что могут изменить ситуацию своими действиями. Количество происшествий значительно снижается.
4. Стадия взаимозависимости. Команды проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за культуру безопасности. Они убеждены, что любое происшествие можно предотвратить.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ DSS ПО ОЦЕНКЕ И РАЗВИТИЮ ЗРЕЛОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ БЕЗОПАСНОСТИ
Рассмотрим практический пример, который поможет проанализировать компетенции руководителей по управлению безопасностью в вашей компании и наметить дальнейшие шаги для улучшений.
Эксперты DSS оценивают уровень зрелости руководителей по 17 ключевым навыкам, которые, в конечном итоге, влияют на безопасность и поведение на рабочих местах. Развитие этих управленческих навыков помогает компании перейти на более высокий уровень культуры безопасности.
Согласно проведенным исследованиям в DSS производственные руководители компаний, в которых культура безопасности находится на независимом или взаимозависимом уровне (стадия 3 и 4 на Кривой Брэдли), демонстрируют высокий уровень зрелости по 5 наиболее критичным навыкам в области охраны труда и производственной безопасности.
Критичные навыки в области охраны труда и производственной безопасности:
— действовать на опережение;
— обеспечивать исполнение правил;
— наблюдать;
— поддерживать;
— обеспечивать прозрачность.
В процессе построения системы управления охраной труда и производственной безопасностью для крупной горно-металлургической компании на территории СНГ, после анализа текущей ситуации, эксперты DSS разработали специальную матрицу компетенций для всех уровней руководителей — от мастера участка до директора завода, и затем для каждого уровня определили свой набор из пяти компетенций, необходимых для выполнения функций и задач в системе управления безопасностью.
Так, например, для ключевых руководителей предприятия — директора и главного инженера были отобраны следующие компетенции для оценки и развития (таблица 1).
Таблица 1. Компетенции для оценки и развития ключевых руководителей предприятия
|
Компетенции |
Навыки |
|
Управление по целям охраны труда и производственной безопасности |
Способность руководителя планировать работу по целям и управлять достижением целевых показателей охраны труда и производственной безопасности |
|
Управление ресурсами для достижения целей охраны труда и производственной безопасности |
Умение руководителя эффективно управлять необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей |
|
Распределение ответственности и расстановка приоритетов по охране труда и производственной безопасности |
Способность руководителя четко понимать ключевые приоритеты для достижения целей и распределять задачи подчиненным таким образом, чтобы достигать поставленных целей в области охраны труда и производственной безопасности |
|
Исполнение требований охраны труда и производственной безопасности |
Умение руководителя выстроить работу по эффективному выполнению подчиненными требований в части охраны труда и производственной безопасности |
|
Организация контроля эффективности охраны труда и производственной безопасности |
Способность руководителя контролировать эффективность охраны труда и производственной безопасности в своей зоне ответственности и управлять повышением эффективности |
По итогам оценки общий уровень владения компетенциями 100 топ- менеджеров компании составил от 10 % до 90 %. Далее, в зависимости от результата, была определена тактика развития компетенций для каждого руководителя и разработан индивидуальный план, результаты которого отслеживались на ежеквартальной основе.
Схема развития компетенций в зависимости от текущего уровня зрелости лидера представлена ниже (таблица 2).
Таблица 2. Компетенции в зависимости от текущего уровня зрелости лидера
|
Текущий уровень владения компетенциями |
Соответствие целевой модели |
Тактика развития компетенций |
|
0-40 % |
Не соответствует |
Развитие базовых навыков. Директивное управление развитием |
|
41-60 % |
Частично соответствует |
Индивидуальное наставничество, коучинг |
|
61-80 % |
Частично соответствует |
Поддержка со стороны непосредственного руководителя (развитие имеющихся компетенций и навыков) |
|
81-100 % |
Соответствует |
Самостоятельное развитие |
В работе с индивидуальными планами эксперты DSS использовали программы по стандарту работы руководителя. А поддержать необходимый уровень развития лидеров на постоянной основе помог сформированный DSS внутренний Центр компетенций на базе службы охраны труда и производственной безопасности.
В задачи центра вошли: методологическая поддержка управления безопасностью, обучение внутренних тренеров по системе управления охраной труда и производственной безопасностью, обучение аудиторов проведению оценки компетенций, разработка модулей онлайн-обучения по повышению компетенций руководителей, создание рейтинга руководителей и предприятий по эффективности управления производственной безопасностью.
В результате проделанной работы по развитию зрелости лидеров в компании появились внутренние компетенции по риск-ориентированному управлению — более 1000 производственных руководителей прошли обучение и приняли участие в работе по снижению рисков.
Кроме этого, топ-100 руководителей постоянно развивают свои навыки на базе индивидуальных планов, а руководство компании использует персональный рейтинг руководителей по охране труда и производственной безопасности для кадровых решений. При этом риск-ориентированное управление позволило достичь высоких показателей безопасности и вывести компанию на среднеотраслевой уровень. В компании было устранено более 40 000 рисков смертельного и тяжелого травматизма, впервые стал применяться индекс риска охраны труда и производственной безопасности для сравнения предприятий и подразделений, а также для распределения усилий и средств финансирования. А главное, смертельный травматизм был снижен на 30 %, а показатель общего травматизма (LTIFR) — на 20 %.
Такой успех был бы просто не возможен без развития главного ресурса компании — сотрудников на всех уровнях управления.
Автор материала:
Алексей Герасимов,
старший консультант
DuPont Sustainable Solutions
ЛИТЕРАТУРНЫЙ ИСТОЧНИК:
БЕСПЛАТНАЯ ПОДПИСКА НА ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ОБЗОР
КЛИНСКОГО ИНСТИТУТА ОХРАНЫ И УСЛОВИЙ ТРУДА
Оперативная и актуальная информация на электронную почту
Все публикации
